Selon Pierre-Paul Levesque de Vision Client, les coûts reliés à la non-qualité sont difficilement quantifiables, car ils sont intangibles. Par contre, il appert que les rendements sur les investissements pour la formation et le suivi d’un programme de qualité de service sont bien réels.

Il est difficile d’établir un rendement exact des investissements mais l’augmentation du nombre de transactions et / ou du montant des transactions permet de quantifier les résultats d’une façon très quantitative. Ils traduisent un degré de satisfaction de la clientèle qui se vérifie par des visites de clients mystère et des groupes de discussion avec des clients. Mais c’est surtout la croissance dans le marché qui demeure le résultat le plus probant. La concurrence féroce dans les marchés, la stagnation dans la croissance de ceux-ci et l’arrivée constante de nouveaux concurrents obligent les entreprises à se différencier de façon marquée. Les nouveaux concepts de magasin sont un élément important dans le positionnement et la différentiation des entreprises, mais ces efforts demeurent vains sans un investissement continu dans un programme de qualité. En fait, ces coûts en immobilisation, s’ils ne s’additionnent pas à des investissements dans un programme de qualité, viennent alors s’ajouter aux coûts cachés de la non-qualité. Une entreprise impliquée dans un programme de qualité a doublé son chiffre d’affaires en cinq ans et ce malgré l’arrivée de deux concurrents majeurs. Une autre a vu sa clientèle augmenter de 150% en deux ans. Ces exemples démontrent des résultats certains, mais d’après Pierre-Paul Levesque, ils démontrent aussi que ces efforts ne doivent pas être ponctuels , mais plutôt faire partie de la culture de l’entreprise.

Nous pouvons donc déduire que les coûts de la non-qualité sont la différence qui existe entre le rendement de l’entreprise sans l’implantation d’un programme de qualité et le rendement de l’entreprise avec l’implantation d’un programme de qualité. Un client me disait dernièrement que sans l’implantation de son programme de qualité il y a cinq ans, l’entreprise serait sûrement disparue. Dans ce cas précis, les coûts de la non-qualité auraient été incroyablement élévés.

Quant à la question : «compte tenu du taux élevé de roulement de personnel dans mon industrie, la formation vaut-elle la peine ?» Pierre-Paul Lévesque répond : « Imaginez que vous ne les formez pas et qu’ils restent dans l’entreprise… »

En gestion de la qualité, dans une entreprise manufacturière, de services ou de détails, lorsque l'on estime les coûts reliés à un problème (plainte, taux de fermeture des ventes, défaut de marchandise, …) pour bien considérer tous les aspects sous-jacents et les différentes interventions nécessaires pour corriger le problème, des experts en amélioration continue estiment qu'il faut aller jusqu'à multiplier ce coût de «non-qualité», estimé à peu près, par 5 afin d'obtenir un ordre de grandeur plus réel de la situation. Par exemple, les occasions manquées de conclure une vente avec des clientes qui visitent nos magasins pendant les heures peu achalandées et à qui nous n'avons pas vraiment porté attention…On se dit que ce n'est que quelques ventes que «peut-être» nous aurions réalisées mais multipliées par 5 ça devient préoccupant !

En terminant, l'exécution au quotidien dans un commerce de détail, d'un plan de match clair et mesurable quant à la performance des diverses fonctions de l'entreprise, dans lequel on intègre des efforts sérieux et soutenus dans le développement des ressources humaines de l'entreprise, nous amènent en toute connaissance de cause vers un succès bien mérité. Il y a donc sûrement moins d'estimation et plus d'action.